上周一位做汽配加工的老板跟我复盘一件事。去年年底他觉得三个老员工绩效不行，把人事经理叫过去说："想点办法，把人弄走，别搞出事。"人事经理照办了，人走了，当时确实没出事。三个月后，其中一位申请劳动仲裁，赔偿加律师费，是当初省下大半年工资的五倍。仲裁庭上老板很委屈：决定是我做的，可脏活是人事干的，怎么最后都算到我头上？
委屈归委屈，账算得没错——出钱的决策和背锅的执行，本来就该算在同一个主体身上。这个道理，最近一家上市公司用真金白银演示了一遍。
事件回顾：107名应届生解约，总经理扣薪十二个月
据中华工商时报、新浪财经等媒体报道：车灯行业头部企业星宇股份今年秋季校招招录440名2026届毕业生，多数岗位标注为研发、技术储备类。应届生入职仅一个多月，企业给出两个选项——"主动离职拿半个月补偿"，或"单方面调岗至一线普工"，直接导致107人失去工作。不少毕业生社保缴纳后应届生身份失效，错失公务员、国企校招等窗口，半个月工资远盖不住这笔损失。
常州市人社局专项调查认定：企业在解除劳动合同过程中协商处置方法简单生硬，没有开展充分有效沟通，造成不良社会影响。8月27日企业公开致歉，承认管理层决策失误、内部管理存在漏洞。9月6日，问责落地：总经理扣薪12个月，两名高管调整分工、扣薪6个月，人力资源总监免职，人力资源部部长降职调岗。
值得注意的背景是：这家公司上半年营收近69亿元，货币资金超27亿元，没有有息负债——完全不存在"经营困难、养不起人"的情况。企业自己解释，此次调整源于对订单前景的误判。
第一层：责任终于没有停在人事部门
过去企业出了用工舆情，标准剧本是高层隐身、人事背锅：基层经办人被处分，大事化小。星宇这次把问责钉到了总经理本人，扣薪整整一年。这个动作值得所有老板看一眼，因为它符合一条朴素的组织原则——谁决策，谁担责。
这就是八脉责权利里讲的精密耦合：责、权、利三个东西必须长在同一个人身上。让 HR 去执行一个他没参与做出的决策，出了事让 HR 承担他承担不起的责任，这不是管理，这是转嫁。转嫁的后果很具体：执行层学会的第一课是"留后路"，第二课是"动作变形"——为了完成上级交办的硬指标，什么沟通成本都省，什么方式都敢用。107个人的粗糙解约，不是某个人突然变坏了，是一套转嫁结构必然产出的动作。
总经理被扣薪，不是舆论逼的姿势，是把决策责任放回了它本来的位置。这一步，多数中小企业至今没有走。
第二层：HR 总监被免职，冤不冤？
还有一个容易漏看的细节：星宇的问责覆盖了三个层级——总经理管决策，两名高管管分管条线，HR 总监和部长管执行。一层都没有放过。这说明他们内部至少把责任链条捋清了：谁在哪一层、担哪一段责，追责的时候才追得下去。多数公司连这个链条都没画出来，想追都不知道从哪追起。先把责任链条画清楚，是比处分更值得学的一步。
有人会说，人事总监免职了，说明企业公道，各打五十大板。我的看法不太一样：免职可以，但要想清楚免的是什么。
如果 HR 总监的错，是没有把"解约必须怎么做"变成制度——没有标准沟通流程、没有方案比选、没有留痕、没有把动作的边界写清楚——那这个处分是对的，因为把打法变成动作本来就是制度流程的职责。但如果企业默认"HR 的职责就是把老板不想看见的人弄走"，那免掉一个总监，只会招来一个更愿意干脏活的总监。
天津有律师在9月9日的分享里点过企业违法辞退的三大诱因：制度流程缺失、证据留存不足、不熟悉裁判口径。三条里没有一条是"人坏"。执行层的动作变形，根子常常在上一层：决策层只下发了结果指标（"人要减少""成本要降"），从没下发过过程约束（"怎么减、减的过程中底线是什么"）。权给了，责和利没对齐，动作必然走样。
第三层：真正的病根，是误判之后没有处置机制
企业自称订单误判。误判本身不可怕，经营就是不断修正判断。可怕的是误判之后的处置方式：107个刚入职的研发储备人员，被当成一笔回收最快的成本处理掉了。评论说得直接——在上市审核关键期，通过快速清退新人来美化短期报表，"用劳动者权益换报表好看"才是病根。
把这件事翻译成中小企业老板能用的语言，是三个断点：
断点一：决策的时候没算"人"这笔账的全价。招440个人是决策，退107个人也是决策，但后一个决策的成本从来没被认真算过——赔偿成本、雇主品牌成本、剩下三百多人的信心成本。大公司算错账要上新闻，小公司算错账直接关门。
断点二：没有"怎么退人"的制度。解约、调岗、降薪这类动作，应该有写好的标准流程：什么情形走什么程序、谁来谈、怎么谈、补偿怎么定、留什么痕。不是为了文牍主义，是因为这类动作天然伴随冲突，没有流程就没有底线。
断点三：责任层级没写进岗位。人事动作的决策责任在哪一层、执行责任在哪一层，事先就要落在岗位职责目标说明书上。事后追责才发现全乱套，代价太大。
对照自查：四个问题问自己
一，上一次人员调整，决策是谁拍的板，执行是谁办的，出事的责任条款写在谁的岗位上？三者对得上吗？
二，如果明天需要优化五个人，公司有没有一份现成的、写明程序和底线的操作流程？还是每次都靠临场发挥？
三，HR 部门接到过的指令里，有没有出现过"别搞出事"这类只给结果、不给约束的表述？
四，最近一次重要人事决策之前，有人认真算过这个决策的全部代价吗——包括那些不上财务报表的代价？
常见疑问
问：中小企业没有上市压力，是不是就没这个病？
答：动机不同，结构相同。中小企业老板更常见的是"省钱冲动"和"人治惯性"：临时起意、口头授权、事后甩锅。星宇是放大镜，不是特例。
问：把责任钉到决策层，老板会不会以后不敢拍板了？
答：不敢拍板的原因从来不是怕担责，而是没有流程兜底。有流程的决策，错了是修正判断；没流程的决策，错了是追责事故。流程是给决策者的保护，不是枷锁。
问：人员调整总要有人去谈，让 HR 谈错了吗？
答：让 HR 谈没问题，错的是"HR 全权处理"。正确的分工是：决策层定方案和底线，HR 按流程执行并留痕，法务或外部顾问审核文本。三个人各担一段责，比一个人扛全部要稳。
这个月可以先做的三件事
一是把"人员退出流程"写出来，一页纸就够：什么情形启动、谁审批、谁面谈、补偿口径、留痕要求。写不出来就说明每次都在裸奔。
二是翻一遍公司里的口头授权习惯，凡是"你去处理一下、别搞出事"这类指令，改写成带约束的指令：目标、边界、程序、汇报节点，四样缺一不可。
三是给最近一次让你不舒服的人事决策补一次复盘：当时算过全价吗？漏算了哪笔账？把漏掉的账记下来，下次决策前先过一遍。
星宇的总经理扣了一年薪水，这个数字会进财报，也会进很多管理者的记忆。比追责更重要的问题是：你的公司里，出钱的决策和背锅的执行，是不是还长在两个人身上？
数据来源：中华工商时报、新浪财经、常州市人社局专项调查通报等公开报道（2026年9月）。本文由 AI 辅助起草，经艾博老师审定。