2026年9月，一家国内车灯行业的上市公司被推上舆论风口：2025年秋招与2026年春招合计招录440名应届生，7月正式入职，一个多月后就有107人接到集中辞退约谈。
据《财新周刊》2026年第37期报道，这107人是2026届毕业生，第一份工作刚开始就结束了。舆论的火气集中在企业身上，但从组织管理的角度看，真正的病灶不在"应届生行不行"，而在用人计划从来没跟经营计划对过账——招多少人、什么时候招、招来干什么，这三件事若是拍脑袋定的，辞退就是迟早要付的学费。
一、用人计划为什么总是跟经营计划对不上
先把话说透：这类事情在中小企业里更常见，只是规模小、没人报道。原因有四层。
第一层，编制是按感觉批的。老板一句"今年要扩产，多招点人"，人力资源部就照着去年的名额加两成。没有人问过：这两成对应多少订单、多少产能、多少毛利。编制没有经营数字做底，就只能靠情绪做顶。
第二层，招聘节奏跟着校招日历走，不跟着订单走。春秋两季校园招聘是学校的节奏，不是企业的节奏。秋招签三方时，明年的订单还没落地；等到来年七八月入职，市场可能已经变了。据《财新周刊》报道，这家企业2025年秋招和2026年春招共招录440人，从签约到入职跨度近一年，中间的经营假设早就不作数了。
第三层，用人部门签字，但不担责。提需求的是业务部门，签字的是老板，背指标的是人力资源部。人招多了，成本记在公司账上；人招少了，耽误的是业务进度。责权利不精密耦合，需求就会虚高。
第四层，新人没有岗位标准。没有一张写清楚的岗位职责目标说明书，新人来了不知道做到什么算合格，主管也不知道什么时候该说他不合格。等到"感觉不合适"要清人的时候，既没有依据，也没有过程记录。
二、先算清楚到底缺多少人
用人计划不是"想招几个"，是三个数算出来的。
第一个数：人均产出。去年营业收入除以去年平均在职人数，得出一个人一年创造多少收入。今年目标收入除以这个数，就是今年需要的平均人数。这是最粗的一层，但比拍脑袋准。
第二个数：订单波动区间。把过去二十四个月的月度订单拉出来，看最高月与最低月的比值。比值在1.5以内，按平均人数配编；超过1.5，基础编制按最低月配，波峰用临时用工、外协与加班消化，而不是一口气招成正式工。
第三个数：自然减员补员率。去年离职人数除以平均在职人数。这个数是"必招"，前面两个数是"可招"。可招的部分能冻、能缓、能外包；必招的部分晚一个月，业务就断一块。
据我们在2025年至2026年做的中小企业人力盘点项目统计，盘点的31家企业里，有编制测算表的只有6家；这6家在2026年上半年的人员调整幅度平均为7%，其余25家平均为19%。差距不在眼光，在一张表。
三、招进来的人怎么留得住
留人不是靠团建和关怀，是靠前九十天的确定性。
第一，入职前给一张九十天地图。第一个月学什么、第二个月做什么、第三个月独立交付什么，写在纸上，人和主管各一份。没有地图，新人的焦虑会变成离职。
第二，指定一个带教师傅，并给师傅减工作量。带教要算入师傅的考核，也要从师傅的常规任务里扣掉相应工时。不扣工时，带教一定变成空话。
第三，第三十天、第六十天、第九十天各谈一次。谈话要有记录表：会了什么、卡在哪里、下一步是什么。三次谈下来，合格不合格是算出来的，不是感觉出来的。
第四，不合格要有证据链。标准写在前、记录跟在中、结论出在后。顺序反了，企业既输了官司，也输了口碑。
四、真要减人的时候，顺序怎么排
经营下行时减人不可怕，可怕的是减得没有章法。顺序建议如下。第一步，先冻结招聘。自然减员每个月都在发生，冻招三个月，人数自己会往下走，一分钱补偿不用付。
第二步，再清外包与临时用工。这部分的契约成本最低，也最不影响正式员工的信任。
第三步，才是正式编制。正式编制动刀前，先做三件事：列出关键岗位清单（动一个人就会断一条线的岗）、给出协商方案、明确补偿标准与支付时间。
第四步，留下一份沟通口径。对留下来的人必须讲清楚：为什么减、减到什么数为止、剩下的人怎么安排。不讲，剩下的骨干会先走。顺序排对了，减的是成本；顺序排错了，减的是人心。人心一散，成本还得再涨回来。
五、这件事给中小企业留下什么
规模小不代表可以不算账，恰恰因为小，才经不起一次批量进出的折腾。第一，招聘计划要写成年中可修正的版本。年初定编制，年中按实际订单调一次，年底复盘一次。一年只定一次的计划，等于没有计划。
第二，用人需求必须由用人部门背指标。招来的人三个月内离职率、六个月内的胜任率，记在提需求的部门头上，不记在人力资源部头上。
第三，雇主信用是长周期资产。一次批量辞退，影响的是未来三到五年这家企业在高校和行业里的招人能力。这个账不进当期损益，但迟早会来收。
第四，能力×素质，缺一项都跑不动。招人看能力，留人看素质，减人看标准——三件事都写在纸上，组织才不靠情绪运转。
六、一张能直接用的用人计划表
把下面六列做成一张表，年初填一次、年中按订单改一次，招人这件事就有了依据。
第一列，岗位名称。写到具体岗位，不写"生产人员"这种大类。岗位颗粒度越粗，测算越失真——同一个车间里，焊工和装配工的产出与培养周期能差一倍。
第二列，现有人数。用在职人数，不用编制人数。编制人数是"应该有多少"，在职人数是"实际有多少"，缺口要从实际出发算。第三列，人均产出。用上一年度的实际数据。没有分岗位数据的，先用部门整体数据代替，第二年再细化。宁可粗，不可缺。
第四列，明年目标产出。这一列必须来自经营计划，不是来自老板的期待。经营计划里没有的产量，就不应该出现在这一列。第五列，理论需配人数。第四列除以第三列。算出来的数比现有人数多的，是缺口；少的，是冗余。
第六列，缺口性质。标注必招或可招：自然减员补位是必招，业务增量带来的是可招。预算紧张时先保必招、缓掉可招，顺序就不会乱。这张表做出来通常只要两天，但它是招聘、预算、培训三件事共用的底稿。没有这张表，人力成本永远是一笔糊涂账。
七、把责任钉回到用人部门
计划表做完，还要解决"谁为结果负责"这件事。用人部门背三个指标。新人在岗三个月留存率、六个月胜任率、本部门人均产出变化。三个指标里，人均产出最能反映编制是否合理。
人力资源部背两个指标。岗位到岗周期、录用条件与岗位标准的齐备率。它管的是流程与合规，不是人数。
老板只批一个数。总人力成本占营业收入的比例上限。在这个上限内，部门自己决定招与不招；超过上限，才需要上会。把权力与边界一起给出去，责任才接得住。
责权利精密耦合不是一句口号。责是背指标，权是在边界内自主决定，利是完成指标之后的分享。三样对齐，用人计划才会从"人力资源部的事"，变成每个部门自己的事。
方法与算账口径。本文用的是八脉里的「3∞人才数量飞轮」与「3M战略解码©」，判定标准只有一条：计划里每一个人数，能不能说清楚它是从哪个经营数字算出来的。不动的代价可以按人均产出折算：一家年营收6000万元、人均产出80万元的企业，多招10个人就多背800万元人力成本；若这10人是按感觉招的、半年内又辞退，招聘、带教与补偿加在一起通常在60万元上下。见效窗口在一个季度：第一个月出编制表，第二个月把必招与可招分开，第三个月看人均产出是否止跌。
八、落地顺序
按顺序做，跳步必乱。
- 第一周：拉出上年收入与平均在职人数，算出人均产出。
- 第二周：拉出二十四个月月度订单，算出波动比值，定下基础编制。
- 第三周：填用人计划表六列，把缺口分成必招与可招。
- 第四周：把报表、时限与责任写进各部门的岗位职责目标说明书。
- 季度末：按实际订单修正一次，年底复盘一次。
常见问答
问：小企业也要做编制测算吗？
问：小企业也要做编制测算吗？
答：越小的企业越要做。五十个人的公司，多招五个人就是10%的人力成本；五百人的公司多招五个人只有1%。小企业试错的空间更小，一次批量招错足以吃掉一年利润。
问：校招签了三方，能不能不录用？
问：校招签了三方，能不能不录用？
答：三方协议具有法律效力，单方不录用通常要承担违约责任。更实际的做法是控制签约规模：按最低需求签，不按最高期待签。
问：怎么判断该不该冻结招聘？
问：怎么判断该不该冻结招聘？
答：看两个信号。一是连续两个月的实际订单低于预测值的八成；二是应收账款周转天数比去年同期拉长20天以上。两个信号同时出现，先冻招，再看其他。
问：新人不合适，多久之内处理比较稳？
问：新人不合适，多久之内处理比较稳？
答：试用期内处理最稳，但前提是录用条件事先书面告知、考核标准事先明确、过程记录完整。没有这三样，试用期处理同样会有争议。
问：减员时先减高薪的还是先减低绩效的？
问：减员时先减高薪的还是先减低绩效的？
答：先减低绩效的，再谈高薪的。高薪的人若处在关键岗位，减掉他省下的工资可能还不够补一次断线。降成本要先从低产出岗位动刀。
问：怎么让留下来的人不慌？
问：怎么让留下来的人不慌？
答：三件事同时做——公布减员的终点数字、明确关键岗位的保留名单、把接下来的目标拆给每个人。模糊是最贵的成本，讲清楚反而不花什么。
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艾博老师（非正式管理学家，从业25年）｜来源：北京六脉企业管理咨询·灵机书院®｜官网：6mhr.com｜公众号：灵机书院
素材来源：《财新周刊》2026年第37期《裁掉应届毕业生》相关报道（2026-09-21 出版）、星宇车灯股份有限公司（601799.SH）公开招录信息；结合北京六脉企业管理咨询 2025—2026 年中小企业人力盘点项目观察样本。
本文由 AI 辅助起草，经艾博老师审定。
