2026年8月下旬，大众汽车集团CEO奥博穆对外宣布：集团拟通过裁员、产能优化、剥离业务等方式自救，全球裁员规模可能从5万人扩大至10万人，管理层岗位也将削减四分之一。奥博穆在会上说了一句值得所有老板反复看的话——“支持职能和间接管理成本比可比竞争对手高约30%”。
这不是“德国大厂病了”的新闻，而是一面镜子。50到500人的中小企业里，同样有一种病在悄悄发作：人不少，事不快；部门越设越多，责任越切越碎；老板越来越累，利润越来越薄。人效低，根子通常不在“人少”，而在“系统没装好”。
这篇文章从大众裁员事件出发，用八脉组织自动化运营系统的心脏系统——责权利系统——帮你重新理解：人力成本涨到多少才危险？为什么人越多反而越慢？以及，真正该裁的，到底是“人”，还是“不创造价值的管理方式”。
一、大众不是“人多”，而是“创造价值的人少”
大众集团的问题，很多人理解为“人多”。奥博穆自己做了更精确的分类：工厂人工成本是欧洲同类工厂的两倍多，这确实是“人多价高”；但更刺眼的是“支持职能和间接管理成本比可比竞争对手高约30%”。
什么是“间接管理成本”？就是不直接服务客户、不直接产出产品、不直接创造收入的那部分人和流程。放在中小企业里，就是会议越开越多、报表越填越厚、审批越转越慢，但没有人对客户结果负责。
2026年上半年，大众集团营业利润率为3.8%，税后利润同比下滑30.7%（来源：大众汽车集团2026年上半年财报，2026年8月下旬公开披露）。当利润撑不起庞大的组织时，裁员就成为组织系统长期失灵后的总清算。
二、中小企业人力成本占比多少算高？
制造业健康的人力成本占比，通常在12%到18%之间；超过22%，企业就开始为“人”打工。服务业因为模式不同，占比会更高，但核心逻辑一样：要看每一块钱人力成本背后，有多少直接产出。
更隐蔽的指标是“间接人员占比”。直接创造客户价值的人（销售、生产、交付、研发）与间接支持人员（行政、后勤、部分职能管理）的比例，健康状态下应在5:1到7:1之间。如果你的厂里直接创造收入的人不到六成，就要警惕：组织里已经长出了“不创造价值的人”。
三、为什么人越多，反而越慢？
从八脉组织自动化运营系统的视角看，企业不是机器的集合，而是一个“人体”。头负责战略营销，颈负责战略解码，心脏负责责权利系统，左手是制度流程，右手是文化激励，腹部是SMILE改善系统，左腿是人才数量，右腿是人才质量。八个部位精密耦合，企业才能自动驾驶。
人越多越慢，通常不是腿（人才数量）不够，而是心脏（责权利系统）没装好。心脏的职责是让人知道：这件事归谁、有多大权、怎么考核、利益怎么分。责权利长期错配，就会出现三种常见病：
- 有责无权：出了问题找责任人，但责任人没有资源调动权，只能开会、上报、等批复。
- 有权无责：拍板的人不承担结果，最后变成“集体负责就是无人负责”。
- 利责分离：考核指标和实际收益不挂钩，员工干多干少一个样。
这三种病叠加，就会让一个简单的客户问题，在多个部门之间转圈。表面上看是人多，实际上是系统里没有“责任闭环”。
四、心脏系统：责权利精密耦合，是人效的底层解
责权利系统不是画一张组织结构图，而是把“责任、权力、利益”精确对应到每一个岗位。我们的做法是：先写岗位说明书，再配九项权限清单，最后用绩效和薪酬把结果绑死。
岗位说明书三段论
一份能用的岗位说明书，必须写清楚三段话：
根据……制度，做……工作，确保……目标。
例如：根据《薪酬管理制度》，负责部门月度绩效考核数据的收集与初审工作，确保每月5日前完成考核结果汇总并提交至人力资源部。责任边界、工作对象、交付标准，一句话全锁死。
九项权限清单
每个岗位还必须明确：九项权限里，哪几项归他。这九项权限不是一排并列的小格子，而是两条线——
管理权五权：计划权、组织权、指挥权、协调权、控制权。这一条线的作用是让事情变好——定目标、配资源、下指令、打通断点、纠偏达标。
管控权四权：监督权、检查权、评估权、奖惩权。这一条线的作用是防止事情变坏——看得见、查得着、评得准、兑得现。
这里有一条铁律：一件事，只要有管理线，就必须有管控线。只要有人管理，就必有人管控。给了管理的权、不配管控的权，就是只放不管，目标必漂；反过来，只设管控而不给管理，就是只卡不帮，组织躺平。九权不必全给，给几项取决于这个岗位对哪件事担责；但两条线必须成对出现。责权利一一对应，缺一项就是“有责无权”或“有权无责”。
五、案例：冯厂的180人机械厂，从“人扛”到“系统扛”
冯总在浙江开了一家精密机械厂，180人，做了16年，年营收4100万。2025年他明显感觉“人多了，活慢了”：人力成本占比从18%涨到24%，一次订单交期延误，销售、生产、采购三方开了11次会议，最后谁也没被追责。
我们用八脉系统给他的企业做了一次组织诊断，发现核心问题不在人，而在责权利系统。具体表现是：岗位说明书只有“岗位职责”没有“交付标准”；部门之间接口模糊，80%的协调靠老板亲自拍板；绩效考核指标和公司利润不挂钩。
三个月后，冯厂做了三件事：
- 重写47个关键岗位的说明书，全部按“根据……制度，做……工作，确保……目标”三段论落地。
- 梳理跨部门接口，把“销售-生产-采购”的订单交付流程，拆成12个责任节点，每个节点明确责任人和交付时间。
- 把绩效指标从“出勤率、工作态度”换成“交付准时率、一次合格率、客户投诉率”，和部门奖金直接挂钩。
半年后，订单交付周期从23天降到16天，客户投诉下降40%，人力成本占比回到20%以内。冯总最大的感受是：“以前是我一个人在扛，现在是系统在扛。”
六、从“裁员”到“裁掉不创造价值的管理方式”
大众裁员10万人，本质上不是“赶走员工”，而是砍掉不创造价值的管理方式和组织冗余。中小企业没有大厂那么大的裁员空间，但我们可以提前做一件事：让责权利系统精密耦合，让每个人都能被衡量、被激励、被约束。
当系统装好了，你不会等到利润下滑30%才想起裁员。因为你会发现：真正该留的人，自然会留下；真正该优化的岗位，系统早就暴露了。
七、老板常见疑问
问：我们公司只有80人，也需要做责权利系统吗？
答：越小的企业，越需要。因为小企业没有“冗余”可以浪费，一个人责权利不清，会直接拖累整盘生意。
问：岗位说明书写出来，员工会嫌被管得太死吗？
答：恰恰相反。责权利清楚，员工知道“什么该我做、什么不该我做”，反而少了扯皮和焦虑。模糊的管理才是最大的内耗。
问：我们已经有一套绩效考核，为什么还要改？
答：很多企业的绩效考核是“考核了但没挂钩”。考核指标和公司利润、客户价值没关系，就是走形式。关键不是有没有考核，而是考核是否驱动了正确的事。
八、写在最后
大众集团裁员10万人的消息，是行业大地震，也是一面镜子。它提醒我们：企业的敌人不是“人多”，而是“人多且系统失灵”。
如果你也感觉厂里人效在下降、成本在上涨、老板越来越离不开一线，不妨先停下来问一句：是我的心脏系统（责权利系统）没装好，还是我的人真的多了？
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——艾博老师（非正式管理学家，从业25年）
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